Progetto Faro – Otto futuri possibili, una sola scelta giusta
Storia di successo di un business plan reale nella decisione pubblica e nello sviluppo territoriale
Nel dibattito pubblico si parla spesso di fare.
Costruire, riqualificare, investire.
Molto più raramente si parla di scegliere se farlo davvero.
Questa storia nasce in un piccolo Comune costiero, alle prese con un edificio inutilizzato: un ex asilo che l’Amministrazione vorrebbe trasformare in una struttura ricettiva da cinquanta posti letto. L’obiettivo è nobile e condiviso: ridare vita a uno spazio fermo, creare opportunità economiche, generare un impatto positivo sulla comunità.
Ma il progetto non è solo edilizio.
È una decisione che coinvolge risorse pubbliche, investimenti privati, una concessione ventennale e, soprattutto, il futuro economico e sociale del paese.
Quando il rischio non è sbagliare progetto, ma sbagliare decisione
I rischi sono evidenti fin dall’inizio. La struttura potrebbe non reggere economicamente, la stagionalità turistica potrebbe comprimere i ricavi, un operatore privato potrebbe non essere interessato o, peggio, il Comune potrebbe accollarsi costi senza ritorni reali.
Il pericolo più grande non è fare un investimento sbagliato.
È decidere senza metodo.
In assenza di un’analisi rigorosa, ogni scelta rischia di essere guidata da aspettative, desideri o pressioni politiche. Serve uno strumento che vada oltre il progetto architettonico e metta al centro la sostenibilità nel tempo.
La svolta: usare gli scenari per togliere ambiguità
L’approccio tradizionale non basta.
Il progetto viene quindi affrontato attraverso uno strumento più profondo: le analisi di scenario.
Non una previsione ottimistica, ma una comparazione strutturata di futuri alternativi. Vengono costruiti otto scenari diversi, ciascuno basato su combinazioni precise di utilizzo della struttura, durata dell’apertura, presenza o meno di cofinanziamento privato e integrazione della ristorazione.
Ogni scenario racconta una storia diversa.
E solo due, tra tutti, mostrano una redditività reale e sostenibile.
Entrambi hanno caratteristiche comuni: forte utilizzo nei periodi chiave, apertura concentrata sulla stagione estiva e coinvolgimento di capitale privato. È il primo vero punto fermo del progetto.
Un business plan reale per distinguere il desiderabile dal possibile
Il lavoro consulenziale introduce un cambio di paradigma. Ogni scenario viene modellato con conti economici di lungo periodo, flussi di cassa, analisi di sensitività e valutazione dell’impatto sia per il Comune sia per il potenziale concessionario.
Questo confronto rende evidente una verità spesso scomoda: molte ipotesi desiderabili dal punto di vista politico non sono sostenibili economicamente. Le analisi permettono di separare ciò che è bello da ciò che può funzionare.
Il business plan non serve a “far passare” il progetto.
Serve a scegliere quello giusto.
Il risultato: una scelta pubblica solida e difendibile
Grazie alle analisi, l’Amministrazione individua un’unica alternativa davvero praticabile. La concessione può essere costruita su basi credibili, attrattive per gli operatori privati e sostenibili nel lungo periodo.
Il Comune evita investimenti improduttivi, gare deserte e gestioni fragili. Gli operatori, a loro volta, hanno dati chiari su cui basare le proprie decisioni. Il progetto non nasce per riempire uno spazio, ma per reggere nel tempo.
Lo studio diventa così uno strumento trasparente, replicabile e utile anche per le scelte future dell’ente.
Perché questa è una storia premium di business plan
Perché non tutti i progetti meritano di essere realizzati è una storia di successo di business plan reale perché dimostra che, soprattutto nel settore pubblico, il valore non sta nel costruire di più, ma nel decidere meglio.
È un case study di business plan premium che mostra come:
- gli scenari riducano il rischio decisionale
- i numeri proteggano l’interesse pubblico
- la sostenibilità venga prima del consenso
- una rinuncia oggi possa evitare un fallimento domani
Non tutte le idee devono diventare opere.
Solo quelle che possono reggersi nel tempo.
Insight finale
Gli scenari non prevedono il futuro.
Permettono di non sbagliare il presente.
Quando un’amministrazione decide senza numeri, rischia di costruire cattedrali nel deserto.
Quando decide con gli scenari, costruisce ponti verso il possibile.
L’errore evitato
Progettare ciò che si desidera, invece di ciò che può funzionare.
La scelta basata sugli scenari ha trasformato un’ipotesi incerta in una decisione pubblica responsabile.